Aktugram - veřejnost

Výzkumy ukázaly, že většina členů pracovní skupiny by mohla převzít roli jejího vedoucího, avšak počet členů, kteří jsou ochotni v takové skupině kooperativně spolupracovat, je mnohem menší. Úspěšný vedoucí pracovník by měl splňovat tyto požadavky:

1. Vyhnout se manipulování druhých.

2. Přijmout negativa, která s vedoucí rolí souvisejí. Vedoucí má být ochotný a připravený plnit uložené úkoly a zasazovat se plně a vždy za svou skupinu. Uvedená solidarita ovšem nevylučuje příležitostnou kritiku. Vedoucí pracovník musí být schopen vyrovnat se také s tím, že není nejpopulárnějším členem skupiny (zpravidla jím bývá někdo jiný).

3. Nemlčet, projevovat stálý zájem o práci skupiny a konfrontovat se s problémy skupiny. Vedoucí se má aktivně účastnit každé diskuse. Málomluvní bývají pokládáni za lhostejné.

4. Vykazovat aktivitu. Vedoucí má mít nápady a usilovat o jejich realizaci. Získává a zprostředkovává důležité informace svým podřízeným, vypracovává směrnice, jejichž pomocí zvyšuje aktivitu skupiny.

5. Chválit druhé, a to i tehdy, není-li sám chválen. Je-li pochválen vedoucí, předává chválu dalším členům skupiny. Skupina nechce pracovat jen pro úspěch svého vůdce, ale každý je ochoten přispět k úspěchu celé skupiny.

6. Zvyšovat status ostatních členů skupiny, postupovat druhým důležité pozice. Dobří vůdci hledají způsob jak projevit druhým, že jsou pro skupinu důležití.

K uvedenému výčtu lze připojit požadavek na efektivní komunikaci a prohlubování skupinové soudržnosti tím, že vedoucí

• mluví ke skupině jako k celku,
• buduje skupinovou tradici,
• zdůrazňuje týmovou práci,
• uznává dobrou práci,
• stanoví skupině realné cíle,
• odměňuje skupinu (nejen finančně),
• neuzavírá se před skupinou a
• jedná s jejími členy jako s lidmi.

Jedním z klíčových sociálně psychologických témat v oblasti řízení je práce s motivací podřízených. Motivace je ovlivňována stylem řízení, pracovním plánem, systémem odměňování, pracovní spokojeností, oddaností organizaci i pracovním výkonem a motivace pracovníků tyto aspekty zároveň ovlivňuje.

Větší zapojení pracovníků, obohacující náplň činnosti, stanovování obtížných, ale konkrétně definovaných úkolů, respekt a úcta k zaměstnancům vedou k pozitivním výsledkům, k vysoké pracovní spokojenosti a k růstu pracovního výkonu. Zaměstnanci vysoce emočně oddaní organizaci většinou chtějí v organizaci zůstat, rovněž tak zaměstnanci s vysokým morálním cítěním, kteří mají pocit, že zůstat v organizaci je jejich právem i povinností. Silná vazba k organizaci se vytváří také u zaměstnanců, kteří zde jsou zaměstnáni dlouho, čím déle, tím více jsou s organizací provázáni. Někteří z dlouhodobých zaměstnanců neodcházejí proto, že se jim nenaskýtají jiné výhodnější pracovní možnosti, mnozí si uvědomují, že by přišli o investice, které do výkonu svého zaměstnání vložili: o osvojené dovednosti a znalosti, o přátele, o různé vedlejší výhody, které jsou s pozicí spojené (například o výhodnou pracovní dobu, o práci v místě bydliště, apod.), pracovní postavení a pracovní jistotu. Fluktuace však na druhou stranu nemá příliš velkou souvislost s pracovní spokojeností – mnozí zaměstnanci odcházejí, protože dostanou ještě přitažlivější pracovní nabídku.

Obecná představa, že spokojení zaměstnanci jsou v práci výkonnější než pracovníci nespokojení, nebyla potvrzena. Mezi pracovní spokojeností a výkonem neexistuje téměř žádný vztah. Je to dáno tím, že někteří spokojení zaměstnanci neodvádějí kvalitní práci, zatímco někteří nespokojení pracovníci odvádějí navzdory frustraci skvělý výkon. Pracovní spokojenost však často vede k tomu, že se zaměstnanci pouštějí i do aktivit spojovaných s výkonem jejich povolání, které nejsou přímo obsaženy v popisu jejich práce a nebývají ani honorovány (např. vedení zájmových kroužků, doučování, další sebevzdělávání).

Analýzou motivace a úspěchu bylo zjištěno, že lidé bývají v zaměstnání motivováni dvěma základními způsoby: Ego-orientace je tendence získat převahu nad ostatními spolupracovníky (soutěživá orientace), orientace na učení se zaměřuje na osvojení dovedností a snahu o co nejlepší uplatnění svých schopností. Ego-orientace je však doprovázena menší vytrvalostí, menší spokojeností, menší vnímanou kompetentností, menší vnitřní motivací a sklony vybírat si subjektivně méně náročné úkoly. Oba typy orientace jsou na sobě navzájem nezávislé, lze mít vysoké či naopak nízké skóre v obou dimenzích zároveň.

Dlouhodobá nespravedlnost často vede k odchodu ze zaměstnání nebo k vyhoření. Syndrom vyhoření (burnout) je důsledek pracovních stresorů, charakterizovaný třemi aspekty: emočním vyčerpáním, depersonalizací (odosobněním, vznikem negativních, cynických postojů k práci a klientům) a pocitem nízké osobní výkonnosti. Vyhoření se tedy netýká pouze pomáhajících profesí, kde se s ním setkáváme častěji a ve kterých mívá i závažnější sociální dopad.

U pomáhajících profesí se jedná o dva druhy vztahů: o vztah mezi pomáhajícím pracovníkem a zaměstnavatelem, který je vztahem výměnným – oba si navzájem poskytují určitou hodnotu a mohou zachovat spravedlnost vztahu. Naproti tomu vztah mezi pomáhajícím pracovníkem a klientem (žákem) je jednostranným, veřejně prospěšným vztahem – pomáhající pracovníci mají dávat služby uspokojující potřeby klientů a ti je mají přijímat. Pomáhající pracovníci mohou mít pocit, že ve svém výkonu profese investují příliš. Pracovníci s vysokou potřebou veřejné prospěšnosti, tj. ti, kteří ve svém výkonu vycházejí z potřeb klientů, jsou k takové práci způsobilejší a jsou méně náchylní k vyhoření způsobenému nespravedlivým či nedostatečným ohodnocením.

Konfliktní a problémové situace se v organizacích týkají obvykle nedostatku zdrojů, ať již peněz, vybavení, prostorů, nebo pracovních sil, informací, prestiže a sociální moci. Další skupinou příčin konfliktů jsou stanovy, postupy, dále pak chování pracovníků na jejich pozicích a běžné mezilidské konflikty. Ukazuje se, že mírně problematická situace má více stimulační efekt než pracovní atmosféra či podmínky s minimem potíží. Při mírném napětí budou zúčastněné strany považovat konflikt za relativně důležitý a bude pro ně schůdné hledat více informací a alternativních cest k řešení potíží. Budou pociťovat silnější impulz k řešení situace. Naopak nedostatek potíží či jejich nadměrné množství a závažnost často mívají ochromující dopad. V konfliktech nižšího typu je nejlepší zahájit vyjednávání o jejich řešení, je-li však konflikt provázen vysokým stupněm napětí, bývá vhodnější dočasně omezit jednání a podniknout nejprve vstřícné kroky, které konflikt zmírní a podpoří motivaci, teprve poté zahájit vyjednávání. V praxi se však ukazuje, že zatímco při nízkém stupni napětí lidé spíše hledají kompromis a možnosti řešení problému, při minimálním a nebo nadměrném stupni napětí většinou pracovníci volí buď nekonfrontační, nebo agresivní reakce.