Globální retailing v Evropě

PERSONÁL V OBCHODĚ



Zaměstnanci prodejny musí mít nejenom specifické odborné znalosti o zboží, jeho objednávání, nákupu, uskladňování a prodeji,  ale i určité profesionální dovednosti související s balením zboží, jeho ošetřováním, prodejem včetně psychologie prodeje a vhodného chování k zákazníkům.

Členění zaměstnanců a jejich pracovní náplň

Zaměstnání a funkce v maloobchodě jsou uvedeny v celostátním katalogu prací. Zaměstnanci obchodu jsou řazeni především v 5. tarifní třídě pod značením provozní pracovníci ve službách a obchodě.

V prodejnách se setkáváme s funkcemi prodavač, prodavač specialista, první prodavač, pokladní, inventurník, provozář, nákupčí, kvalitář, propagační pracovník, dělník v obchodě(uklízečka, opravář), administrativní pracovník, bezpečností technik a řídící pracovníci – vedoucí provozní jednotky, kteří nejsou v katalogu uvedeni, protože jejich mzda se stanoví individuální smlouvou.

Podle vykonávané činnosti členíme pracovníky obchodu na:

1. dělníky, kteří vykonávají převážně fyzickou práci za pomoci strojů, nástrojů a zřízení
2. provozní a obsluhující pracovníky zabývající se dopravou, skladováním, prodejem a poskytováním ostatních služeb
3. duševní pracovníky, kteří vykonávají činnosti duševní a tvůrčí povahy, např. Vedoucí prodejen, kvalitáři, zbožíznalci, účetní, technologové, plánovači
Uvedené hlavní skupiny se postupně dále člení až na jednotlivá zaměstnání a povolání (Informativní popisy prací pro přesnější a jednoznačnější zařazení zaměstnání)

Např. : Vedoucí v maloobchodě řídí a kontroluje práci podřízených pracovníků a hodnotí jejich pracovní výsledky, vede pracovníky ke kázni a vyvozuje důsledky z porušení pracovních povinností, dále:
organizuje práci a vytváří optimální pracovní a hygienické podmínky; zajišťuje bezpečnost a ochranu zdraví při práci; zabezpečuje dodržování pracovněprávních a jiných předpisů; zabezpečuje zásobování prodejny potřebným sortimentem zboží; zabezpečuje řádné hospodaření se zbožím, zařízením prodejny a ostatním majetkem; vykonává administrativní a další řídící práce tak, aby prodejna vykazovala zisk...
Prodavač v maloobchodě:

- prodává zboží zákazníkům. Příklady pracovních činností:
přesun zboží ve skladu maloobchodu do prodejní části provozovny a jeho vystavení, vyzkoušení kvality a povahy výrobky vyžádaného zákazníkem, pomoc zákazníkovi při výběru, seznamování s podmínkami půjček a slev, balení a zajišťování dodávky zboží v případě potřeby, vystavení potřebného dokladu o prodeji, vypisování faktur, štítků nebo potvrzení o příjmu, vydání záručního listu nebo jiného dokladu, přejímka zboží, jeho uskladnění a ošetření, průzkum spotřebitelské poptávky, účast na inventurách, aranžování zboží v prodejně...

Dle právního hlediska jsou:

vztahy podniku a jeho zaměstnanců upraveny řadou zákonů, které tvoří tzv. pracovní právo. K nejdůležitějším patří zákoník práce, zákon o kolektivním vyjednávání, zákon o mzdě, zákon o zaměstnanosti a zákony o nemocenském pojištění a sociálním zabezpečení.

Oblečení personálu:

Oblečení a upravenost personálu je jedním z důležitých hledisek, jelikož personál je vlastně takovou vizitkou prodejny(či značky). Mělo by být jednotné, aby si zákazník hned všiml, kdo je personál obchodu a na koho se může obrátit. U pracovníků se zbožím s krátkou dobou trvanlivosti a potravin  rychle podléhající zkáze se klade důraz na čistě, hygienicky vypadající oblečení. Na druhou stranu je i vystupování personálu neméně důležité, proto by firmy měly dbát na školení svých zaměstnanců.

Personální management v maloobchodním provozu:

Pracovníci – personál tvoří jeden z důležitých prvků maloobchodního provozu. V rámci personálního zajištění prodejny je třeba v zásadě řešit dva úkoly:
 optimalizovat počet pracovníků
 určit vhodnou náplň práce pracovníků

Pokud jde o pracovníky obsluhy či pracovníky, kteří se pohybují po prodejní ploše, se kromě záměrů a strategie firmy musí výít v úvahu požadavky zákazníka na kvalitní a rychlou obsluhu a ničím nerušený nákup. Což je také jeden z důvodů je také důležitý faktor počet zákazníků v provozní jednotce.

Způsob, kterým se zjišťuje počet zákazníků v maloobchodní jednotce, se nazývá frekvenční test. Frekvenční test vykazuje údaje o počtu zákazníků za jednotlivé časové jednotky. Optimalizace počtu obslužného personálu je podstatná i z důvodů optimalizace nákladů jednotky, jelikož právě personální náklady tvoří po nákladech na pořízení zboží, značnou část nákladů na provozní jednotce.(např. Metody vycházející z průměrné doby obsluhy, či indexů frekvence)

Synchonizace činností na provozní jednotce se určuje vhodná náplň práce jednotlivým pracovníkům pro konkrétní časové úseky. Podkladem je opět frekvenční test. Výsledkem plánování nasazení pracovníků je harmonogram, který pro konkrétní pracovníky určuje v jednotlivých časových úsecích náplň práce- určuje tedy i pracovní dobu, počátek a konec).

Problémy spojené s řízením lidských zdrojů v obchodě:

 Nerovnoměrně rozvržená pracovní doba. Pracovní doba je podřízena nerovnoměrné frekvenci zákazníků. Největší pracovní zátěž je obvykle v době, kdy ve většině zaměstnání končí pracovní doba. V důsledku toho je složitější optimalizovat provoz
 vysoký podíl nekvalifikovaných pracovníků – Nízká kvalifikace se týká predevším provozní ch pracovníků, s tím je spojena nižší motivace a  malá loajalita k firmě.
 Nízká průměrná mzda provozních pracovníků – Pozůstatek centrálně plánované ekonomiky a také i vysokého podílu žen, které mají stále nižší mzdy než muži
 Vysoký podíl že – Vysoký podíl žen se týká provozního personálu, na řídících funkcích převažuje podíl mužů. Což způsobuje problém skloubit nerovnoměrnou pracovní dobu s péči o rodinu
 Nedostatek pracovníků -  Projevuje se zejména na pracovních místech provozního a obslužného personálu, způsoben výše uvedenými faktory.

Obraz retailera u zákazníků tedy vytváří především provozní personál, který se podílí na oblsuze zákazníků, ať už z pozice prodavače, pokladní, pracovníka poskytujícího informace, vyřizujícího reklamace nebo zabezpečujícího služby zákazníkům. To klade zvýšené nároky na jejich schoplnost komunikace a příjemného vystupování.



Zdroje:

RETAIL management – Petr Cimler, Dana Zadražilová a kol.
www.retailing.com